Галагазета | Модель критической беседы (продолжение)
*Модель критической беседы* (продолжение) Romeo, 21 мая 2011 г., 23:55
. . . ===>
3. Объяснения сотрудника.
Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться.
Сотрудник Т. одного из отделов предприятия второй раз за неделю пришел на работу с опозданием. Начальник отдела вызвал его к себе и потребовал объяснений. Т. признал свои опоздания и объяснил, что его жена недавно выписалась из больницы с грудным ребенком. Сейчас они живут в маленькой квартире, ребенок по ночам кричит, и из-за тяжелой ночи Т. не слышит по утрам будильник. Т. пообещал, что подобное больше не повторится. Начальник принял это объяснение и сказал, что на этом дело закончено.
Руководитель должен осознавать, что по возможности он должен быть объективным. В отношениях с сотрудниками он не может руководствоваться симпатией или антипатией. Для руководителя нет худшего упрека, чем обвинение в необъективном отношении к сотрудникам, протекционизме по отношению к некоторым подчиненным.
При определенных ситуациях сотрудник, может быть, не в состоянии высказать свое мнение. Если он просит начальника дать ему время, чтобы сориентироваться, то оно должно быть ему предоставлено. Беседа должна быть прервана и продолжена позднее. В такой же ситуации может оказаться и руководитель, когда ему трудно прийти к окончательному выводу. Он также должен прервать беседу, чтобы проверить суть дела, но затем вновь вернуться к прерванной беседе.
Возникший перерыв не должен быть использован для оттягивания неприятного объяснения. Но здесь важно установить суть дела, выяснить мотивы перерыва и уже затем дать критическую оценку происшедшему событию.
4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника.
Обычно критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При этом отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя.
Руководители нередко говорят: "Все сотрудники для меня равны. В отношении к ним я не делаю никаких различий и всегда объективен в оценках". Однако в реальности часто все происходит иначе.
Начальник отдела рекламы стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, предприимчивыми и уверенными в себе людьми. Если сотрудники, обладающие этими качествами, совершают ошибку, то он им это легко прощает. Совсем иначе он реагирует на ошибку медлительной и скромной сотрудницы. "Она и без того ничего не успевает делать, а тут еще это!" - такова типичная реакция начальника отдела.
Различное отношение начальников к отдельным происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что его настроение может оказать влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным.
Директор поссорился с женой. Свой гнев он излил на заместителя по производству. Тот, в свою очередь, выместил обиду на мастере, с которым оказался рядом во время обеда. Мастер, человек тактичный и дружелюбный, весь день не мог успокоиться и начать работу над новым заказом. В сердцах он не стал слушать рабочего, пришедшего с инновационным предложением.
Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых, остерегаться иносказательности и неясности, так как сотрудник может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых, не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и несоответствии занимаемой должности.
Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте.
Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет.
Напомним, что цель критики - не наказать, а прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь.
Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании.
Директор типографии при проведении критических бесед не стесняется ссылаться на свой негативный опыт. Он говорит примерно так: "Когда я был в вашем возрасте, со мной много раз случалось подобное. Мне это было неприятно. Тогда я пытался найти несколько вариантов решения проблемы, сравнить их и выбрать лучший".
Используя такой прием, руководитель может добиться понимания у сотрудников, а также их уважения. Замечания и критика со ссылкой на собственные ошибки, на опыт других принимаются скорее, чем подчеркивание своих уникальных способностей и безгрешности.
5. Завершение критической беседы.
Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что от него во многом зависит, с каким настроем и какими намерениями подчиненный покинет его кабинет.
При окончании критической беседы руководитель должен выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны.
Если же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему шанс отличиться.
Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.
После завершения критической беседы сотруднику также следует считать вопрос исчерпанным относительно этого случая.
Заканчивая рассмотрение темы, перечислим еще раз этапы критической беседы:
* установление контакта;
* выяснение обстоятельств дела;
* выслушивание объяснений сотрудника;
* критическая оценка работы сотрудника;
* заключительный контактный разговор.
Автор: Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета "Высшая школа корпоративного управления" АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО "Газпром".
Источник: www.psychologov.net/view_post.php?id=1706
63 0 Просмотров: 202
Подписок на автора: 88 Поделиться
Модель критической беседы3. Объяснения сотрудника. Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться. Сотрудник Т. одного из отделов предприятия второй раз за неделю пришел на работу с опозданием. Начальник отдела вызвал его к себе и потребовал объяснений. Т. признал свои опоздания и объяснил, что его жена недавно выписалась из больницы с грудным ребенком. Сейчас они живут в маленькой квартире, ребенок по ночам кричит, и из-за тяжелой ночи Т. не слышит по утрам будильник. Т. пообещал, что подобное больше не повторится. Начальник принял это объяснение и сказал, что на этом дело закончено. Руководитель должен осознавать, что по возможности он должен быть объективным. В отношениях с сотрудниками он не может руководствоваться симпатией или антипатией. Для руководителя нет худшего упрека, чем обвинение в необъективном отношении к сотрудникам, протекционизме по отношению к некоторым подчиненным. При определенных ситуациях сотрудник, может быть, не в состоянии высказать свое мнение. Если он просит начальника дать ему время, чтобы сориентироваться, то оно должно быть ему предоставлено. Беседа должна быть прервана и продолжена позднее. В такой же ситуации может оказаться и руководитель, когда ему трудно прийти к окончательному выводу. Он также должен прервать беседу, чтобы проверить суть дела, но затем вновь вернуться к прерванной беседе. Возникший перерыв не должен быть использован для оттягивания неприятного объяснения. Но здесь важно установить суть дела, выяснить мотивы перерыва и уже затем дать критическую оценку происшедшему событию.
63 
0
