КОНДУИТ, 20 октября 2008 г., 18:27
Подбор кадров. Подбор кадров для фирмы является очень ответственным мероприятием, так как, в итоге, именно от этого зависит - насколько успешным будет данное предприятие. Опыт показывает два полюса одного подхода к данной проблеме: Подбор "под себя", т.е. руководитель подбирает сотрудника, опираясь на свою интуицию и личный опыт взаимодействия с людьми. Очень часто место профессионализма в этом случае заменяет показатель личной преданности. Подбор сотрудников по профессиональному признаку, т.е. на человека смотрят как на специалиста, который действительно может хорошо и целеустремленно работать на данной должности. Достоинства. Руководитель четко знает, что и как должен делать человек на предлагаемой должности. Возможность нанять на должность человека с соответствующими способностями, позволяет предприятию развиваться. Руководитель со знанием дела определяет уровень нагрузки на подчиненных, т.к. сам это делал не раз. Критерии подбора по принципу профессионализма создают здоровую конкуренцию среди персонала. Создают возможность служебного роста. Руководитель является единственным законом и правом для подчиненных, что увеличивает мобильность такого рода структуры. Производительность труда при таком подходе стимулируется больше самой структурой, чем руководителем. Взаимодействие с подчиненными больше на личном уровне, чем профессиональном позволяет найти более глубокие мотивационные стратегии управления присущие нашей культуре. В отлаженном виде, профессиональная структура более устойчива и не страдает при выпадении отдельных ее членов (даже руководителей). Недостатки Персонал стремится (почти инстинктивно) войти как можно в более тесные личные отношения с руководителем. В результате «личное», очень часто, встает поперек "деловому". Подбор на должности людей, которые "умнее руководителя" может привести к различного рода "подсидкам" и провокациям против руководителя. Предприятие развивается ровно настолько, насколько развивается сам руководитель. Хорошие специалисты склонны к организации вокруг себя микро-групп. Если вовремя не взять под контроль данную тенденцию, то предприятие распадается (как под действием центробежных сил.) Боязнь руководителя поделиться полномочиями создает безынициативность, а в случае, допустим, болезни руководителя - спад производительности труда. При данном подходе в подборе персонала особенно сложно организовать структуру подчиненности и субординации. И, если в самом начале деятельности не оговорить и не закрепить все соответствующим образом, то возникает организационный беспорядок. Преодолеть его можно только после серии увольнений и, как следствие, потери специалистов. Возникают моральные сложности с увольнением «преданных работников», друзей и т.д. Недоверие к подчиненным, со временем, перерастает в черту характера. В результате этого взаимоотношения с близкими и друзьями усложняются. Общие ошибки При личностном сближении руководства и подчиненных возникает "управленческий вакуум " (подчиненные начинают воспринимать руководство как товарищей и могут игнорировать выполнение некоторых поручений и распоряжений) Перекладывание западных систем управления на нашу культуру также не дает ожидаемых результатов: Результаты исследования доминантности (способности влиять на других и брать ответственность на себя) среди разных национальностей выявили следующее: "…У русских более низкая доминантность по сравнению с другими национальными выборками: британской, норвежской, финской. Русские - менее агрессивные, самоуверенные, предприимчивые, автономные и более осторожные, застенчивые и предусмотрительные люди. Но в экстремальных условиях поведение русских противоположно тому, как себя ведут в подобных ситуациях представители других национальностей: у всех в ситуации давления доминантность падает, а у русских она возрастает. У финнов и норвежцев влияние снижается, у русских, как и у англичан, оно остается неизменным. У русских также значимо возрастает уступчивость. Это означает, что существующая у них способность к детализации, анализу и систематизации усиливается в ситуации давления…" (ИППСР, Санкт-Петербург, В.М.Погольша.) Из этого можно сделать следующий организационный вывод, что наши люди проявляют лучшие свои качества в атмосфере "повышенного напряжения" с обязательным вниманием и уважением к их личности. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта centercep.ru
4 
0
Просмотров: 229
Подписок на автора: 1
Поделиться
